請(qǐng)認(rèn)真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象：

也就是說，公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費(fèi)？

盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過不少管理知識(shí)，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。

問題到底出在了哪里？

這是我10年間對(duì)200家企業(yè)跟蹤研究的發(fā)現(xiàn)。

十?dāng)?shù)年來，正是這些問題深深地吸引住我持續(xù)迷戀、關(guān)注管理：

這些問題的出現(xiàn)，其實(shí)都是源于管理觀。

■現(xiàn)象一：功勞與苦勞

現(xiàn)在大家普遍知道，“苦勞”是對(duì)績效沒有幫助的。

但是在現(xiàn)實(shí)中，很多人有了“苦勞”之后，就會(huì)覺得已經(jīng)很對(duì)得起公司了。

其實(shí)我們也會(huì)接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)。

這說明對(duì)管理的觀念還是沒有認(rèn)識(shí)清楚。

講苦勞是對(duì)管理上的第一浪費(fèi)。

■現(xiàn)象二：能力和態(tài)度

管理只對(duì)績效負(fù)責(zé)，直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。

誰產(chǎn)生績效，誰就最重要。

當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用。

如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機(jī)會(huì)，他就會(huì)流走。

這是對(duì)管理的第二大浪費(fèi)。

■現(xiàn)象三：才干和品德

品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時(shí)才能評(píng)價(jià)。

通常情況下，我們很難去評(píng)價(jià)一個(gè)人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它：

管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒有機(jī)會(huì)讓人去犯錯(cuò)誤，讓品德轉(zhuǎn)化為才干，創(chuàng)造績效。

所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)。

管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形：即權(quán)力、責(zé)任、利益三角對(duì)等。

幾乎所有管理出問題，都是因?yàn)槿叩牟粚?duì)等。

管理實(shí)際上是一種分配，需要特別提醒注意的是，這里分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力。

我們?cè)诠芾碇蟹傅淖畲箦e(cuò)誤就是分配權(quán)力。

必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位，而是責(zé)任。

比如：如果完成績效的責(zé)任，分公司的責(zé)任最大，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理。

但是現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。

我建議大家做兩個(gè)重要觀察：

① 公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會(huì)？參加會(huì)議的人就是權(quán)力最大的人。

② 公司頭銜的設(shè)計(jì)，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？

稱謂具有象征意義，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會(huì)議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。
你又如何讓一個(gè)人力資源總監(jiān)去為一個(gè)小小的一線經(jīng)理服務(wù)？
彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。
這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配，管理效力自然大打折扣。