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從生產(chǎn)計劃的角度認識精益生產(chǎn)

精益生產(chǎn)還是缺少一個包括整個生產(chǎn)系統(tǒng)的推行邏輯。一些企業(yè)從5S開始推動精益，另一些企業(yè)從調(diào)整工藝布局開始，還有的企業(yè)從開展創(chuàng)意提案開始。這些推動精益的方法都對，因為都產(chǎn)生了有益的成果；這些方法也都不對，因為不一定符合生產(chǎn)系統(tǒng)的根本目的。

大野耐一曾說，“我們所做的，就是不斷壓縮從客戶下單的那一刻起，直到我們收到貨款所用的時間。我們通過減少無附加價值的浪費，縮短時間?！必S田生產(chǎn)方式并非以成本最低為單一目標(biāo)，而是通過追求最短的循環(huán)時間，實現(xiàn)低成本和準(zhǔn)交付的雙贏解。據(jù)2017年8月到2018年7月底的數(shù)據(jù)顯示：豐田愛信精機的年存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)是43次，折算存貨天數(shù)是5.8天；豐田電裝電子的年存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)是114次，折算存貨天數(shù)是2.2天。您的企業(yè)周轉(zhuǎn)次數(shù)如何？

在確保安全和質(zhì)量的前提下，作為先行者的豐田汽車，在多品種、小批量，甚至定制需求的市場環(huán)境中，早就將生產(chǎn)管理的核心目標(biāo)，從“低成本、高效率”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤鞍从唵蔚纳a(chǎn)周期最短”。安全和質(zhì)量都是細節(jié)上的功夫，而交付則是考驗系統(tǒng)資源的規(guī)劃能力，即生產(chǎn)方式的構(gòu)建和計劃組織的能力。

今天，多品種、小批量的市場需求越來越大。與此同時，生產(chǎn)組織和市場需求之間有三個根源沖突，這三個沖突讓生產(chǎn)系統(tǒng)亂象叢生。

沖突1：顧客需求的多變性（品種和數(shù)量）與生產(chǎn)需要穩(wěn)定性的矛盾。生產(chǎn)穩(wěn)定，才能為質(zhì)量保證和安全生產(chǎn)奠定前提條件。而市場需求多變，這就要求生產(chǎn)具備與市場相一致的柔性能力，如果柔性能力不足，要么生產(chǎn)會疲于應(yīng)付，失去安全和質(zhì)量的穩(wěn)定性；要么只能提前準(zhǔn)備庫存，占用更多的流動資金，且延長了生產(chǎn)周期，這反而加劇了第二個沖突。

需要強調(diào)的是，在生產(chǎn)周期長于交付周期的情況下，提前準(zhǔn)備的庫存品種與數(shù)量只能依賴預(yù)測，而預(yù)測又不可能十分精準(zhǔn)，這是很多企業(yè)同時存在過量生產(chǎn)和不能準(zhǔn)時交付的根本原因。而且，質(zhì)量和安全的管理水平，與生產(chǎn)疲于奔命有很大的關(guān)系。

沖突2：交付期越來越短與生產(chǎn)周期過長的矛盾。雖然從總體上看，大多數(shù)企業(yè)處于產(chǎn)能大于需求的狀態(tài)，但隨著顧客要求的交付期越來越短，企業(yè)因生產(chǎn)周期過長而總是處于交付能力不足的窘境，體現(xiàn)為“急單、插單”的頻率越來越高。

沖突3：計劃上承諾的交期與生產(chǎn)過程中的各種異常延誤的矛盾。很多企業(yè)的交付期承諾，或者是ERP系統(tǒng)根據(jù)剛性的數(shù)據(jù)計算出來的，計算結(jié)果過于理想化；或者是基于歷史經(jīng)驗靠“拍腦袋”給出來的，無法達到顧客的要求，但又不知道應(yīng)該的生產(chǎn)周期是多長。于是，計劃人員只限于做訂單交期的“傳令兵”，而非“參謀部”。缺乏系統(tǒng)指揮的生產(chǎn)各個單元，各自為政，亂上加亂。

有些企業(yè)傾向于設(shè)置必要的庫存，以縮短訂單交付的前置期（LT），同時緩解上述矛盾，但根本的解決方法還是通過改善來縮短生產(chǎn)周期。設(shè)置庫存是可行的臨時措施，且只能設(shè)置通用件的庫存。
或許，我們需要建立一個全局性的生產(chǎn)模型和計劃模型，以達到生產(chǎn)周期更短，生產(chǎn)柔性更強，異常和波動更少。短期內(nèi)無法通過管理改善的環(huán)節(jié)，或者工藝技術(shù)暫時無法克服的問題，再考慮用庫存緩解。放棄對庫存的心理依賴，才可能趕上國際先進水平。

計劃人員既要保證生產(chǎn)的穩(wěn)定性，又要確保在最短的時間內(nèi)完成訂單，則必須掌握生產(chǎn)周期的計算公式。

核心數(shù)據(jù)1：在企業(yè)尚未做到或不適宜用節(jié)拍來管理生產(chǎn)過程的情況下，要識別訂單加工過程中的瓶頸工序，并確定瓶頸工序的CT時間（第一件完工到第二件完工的時間間隔）。
核心數(shù)據(jù)2：加工過程中的中間在制品數(shù)量與生產(chǎn)周期的長度正相關(guān)。要對物流進行管控。
核心數(shù)據(jù)3：加工過程的歷史異常情況。這些異常在現(xiàn)行生產(chǎn)中有可能發(fā)生的，要依據(jù)直覺經(jīng)驗進行時間寬放。
核心數(shù)據(jù)4：切換品種的生產(chǎn)準(zhǔn)備時間。這是企業(yè)內(nèi)部計劃管理的時間起點。
核心數(shù)據(jù)5：供應(yīng)商的生產(chǎn)周期。計算方法與內(nèi)部生產(chǎn)的公式相同，只是更考驗與供應(yīng)商的協(xié)同配合能力。

上述的五類數(shù)據(jù)，合并為一個公式：

訂單的生產(chǎn)前置時間=生產(chǎn)準(zhǔn)備時間+中間在制數(shù)量×CT+（訂單數(shù)-1）×CT+異常寬放

合并同類項：訂單生產(chǎn)前置時間=生產(chǎn)準(zhǔn)備時間+（中間在制數(shù)量+訂單數(shù)量-1）（1+α）×CT
α為異常寬放系數(shù)：豐田汽車在類似系數(shù)上取值范圍是0.2～0.5。其他企業(yè)要基于自身的基礎(chǔ)管理水平取值，建議范圍是0.5～2.0。

上述五個核心數(shù)據(jù)是計劃管理的要點，引導(dǎo)計劃人員要全局思考，尤其是管計劃必須管物流。
這些數(shù)據(jù)也是精益改善的著眼點。圍繞這五項數(shù)據(jù)進行精益改善，并將改善的成果體現(xiàn)到計劃管理的數(shù)據(jù)變化上。如此，計劃將成為現(xiàn)場改善成果與市場競爭力的橋梁，精益改善也將圍繞生產(chǎn)周期最短這一首要目標(biāo)展開。
通過推行TQM、TPM、STOP6、5S、目視化、作業(yè)要領(lǐng)書等工作，提高過程的穩(wěn)定性，改善系統(tǒng)波動，并減少異常的發(fā)生和影響，縮短異常的寬放時間；增加生產(chǎn)準(zhǔn)備的力量，推行SMED（快速換產(chǎn)）技術(shù)，縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備的時間；通過連續(xù)流布局的調(diào)整，或高頻次的物流，降低中間在制品，縮短訂單首件的生產(chǎn)周期；通過工位改善，或使用新的工藝技術(shù)，縮短瓶頸CT，或合并加工工序，以縮短加工工時；用信息系統(tǒng)加快信息的傳輸速度，但是千萬注意，信息系統(tǒng)是輔助決策而不是取代人的決策。信息系統(tǒng)也是人開發(fā)的，尺有所長，寸有所短而已。

1946年，大野耐一開始嘗試將每月一次的排產(chǎn)細化到每日排產(chǎn)。這意味著將按月做到的齊套同步、產(chǎn)銷平衡，精確到每日的齊套同步、產(chǎn)銷平衡。
1950年，大野耐一建立時間軸，開始對提前期進行管理。為了保證某工序、在某一天的生產(chǎn)任務(wù)能夠按計劃完成，必須要保證它的原料、刀具、技術(shù)文件等都能準(zhǔn)備到位，而這些準(zhǔn)備也是需要前置時間的。于是，豐田為了確保日計劃的完成，設(shè)置了計劃鎖定期，給生產(chǎn)準(zhǔn)備工作留出了必要的前置時間。生產(chǎn)準(zhǔn)備的開始時間與工序加工的開始時間開始順次聯(lián)動。
1954年，大野耐一受到美國超級市場的啟發(fā)，在日排產(chǎn)和提前期的基礎(chǔ)上，將準(zhǔn)時化生產(chǎn)的理念轉(zhuǎn)化為看板拉動的具體措施。豐田的看板傳遞頻次是30分鐘（日本本土達到10分鐘），就是豐田從每日的齊套同步、產(chǎn)銷平衡進一步發(fā)展而來。
從月排產(chǎn)到看板拉動，豐田在計劃模型優(yōu)化的引領(lǐng)下，逐步改善并消除現(xiàn)場生產(chǎn)過程中的各種障礙，從而造就了今天的豐田生產(chǎn)方式。

豐田和其他企業(yè)的差異在于生產(chǎn)方式不同，具體在生產(chǎn)計劃方面表現(xiàn)為：