塑造企業(yè)文化要把握這四點
一個企業(yè)能不能始終保持創(chuàng)造力和競爭力決定了這家企業(yè)品牌價值能不能持續(xù)滿足消費者的需求以及創(chuàng)造消費者的價值，能不能在激烈的市場競爭中始終保持核心競爭力和持續(xù)發(fā)展力；而這一切都要以企業(yè)的治理與員工能動性的狀態(tài)為前提。
從社會治理到企業(yè)管理，文化的作用無法替代的。對于企業(yè)，沒有文化的承接，企業(yè)的價值觀是無法體現(xiàn)在員工的行為操守之上的，只有通過文化將價值觀轉(zhuǎn)化成一致認同和遵循的精神審美和行為準則，直至形成共同的集體人格，才能最終實現(xiàn)從價值觀到行為的知行合一，實現(xiàn)從品牌理念識別到品牌行為識別的知行合一。
質(zhì)量文化
我們強調(diào)，產(chǎn)品卓越是品牌之“根”。這是因為，質(zhì)量是消費者認知品牌的第一印象，是消費者認同品牌的第一感受，是消費者認可品牌的第一評介，是消費者認定品牌的第一選擇。由此，質(zhì)量也就成為品牌本質(zhì)的內(nèi)涵要素，是品牌核心的價值體現(xiàn)，是所有品牌價值的前提和基礎(chǔ)，是企業(yè)品牌戰(zhàn)略的第一保障；而產(chǎn)品質(zhì)量沒有深入人心的質(zhì)量文化是絕對無法保障的。
海爾砸冰箱的故事至今依然作為企業(yè)重視質(zhì)量的經(jīng)典范例在流傳。其實，海爾對質(zhì)量的重視并沒有停留在“故事”之上，而是形成一個個質(zhì)量理念——“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，“誰生產(chǎn)不合格的產(chǎn)品，誰就是不合格的員工”，“質(zhì)量改進是個沒有終點的連續(xù)性活動，停止就意味著開始倒退”。
正是在這種理念的指引下，海爾冰箱的質(zhì)量始終得到消費者的廣泛認可，最終于 1988 年獲得了中國冰箱史上的第一塊金牌。之后，企業(yè)將最初的質(zhì)量文化又延展為“大質(zhì)量文化體系”，即“質(zhì)量”不僅指實物產(chǎn)品的質(zhì)量以及狹義的質(zhì)量標準——達到檢驗標準，也指無形產(chǎn)品——服務(wù)產(chǎn)品的質(zhì)量，提出了“零距離服務(wù)”的理念，讓達到用戶的滿意成為海爾“大質(zhì)量體系”的重要組成部分。
這是因為，質(zhì)量保障的首要因素是人，而人的行為受到意識、精神的支配；而質(zhì)量文化就是在員工中培育出以質(zhì)量為天的共同認知與集體精神。只有將對質(zhì)量的守護轉(zhuǎn)化成一種全體員工的意識自覺和行為自覺，并將其固化為企業(yè)的價值取向、行為準則、思維方式，才能筑起質(zhì)量防護的精神堤壩和道德高地。
創(chuàng)新文化
除了質(zhì)量文化之外，創(chuàng)新文化也是品牌文化的靈魂所在。品牌之所以具備強大的市場競爭力，是源于其內(nèi)在的品牌價值。這種價值的構(gòu)成一定要具備四大屬性。
-
普適性。從社會問題中捕捉市場機會，使得品牌的價值盡可能地滿足多數(shù)人的需求，為品牌價值交換提供廣泛的目標群體和較長的生命周期。
-
必要性。要滿足消費者的痛點需求，以獲得對產(chǎn)品的剛性需要，使其具有不可或缺性。
-
持續(xù)性。通過不斷創(chuàng)新，以持續(xù)挖掘、激發(fā)、滿足消費者的新需求。
-
獨占性。通過獨有性的核心技術(shù)來形成競爭壁壘，使其具有不可替代性。
這其中，獨占性是贏得競爭的必要條件。因為沒有獨占性，品牌就不會賦予消費者一個必選的理由，也就不具備品牌價值的必要性；沒有獨占性，就很容易被復制，甚至被超越；沒有獨占性，就可能陷入同質(zhì)化競爭的“紅海”之中，這對于品牌的后來者是一條不歸之路，也就不具備品牌價值的持續(xù)性，最終也就無法贏得競爭。
那么，品牌價值的獨占性從何而來？無疑就是擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)。有了這個殺手锏才能在競爭中形成難以逾越的壁壘，才有資格整合世界級的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)質(zhì)資源，才能賦予品牌高附加值、可持續(xù)的競爭力量。這一切都離不開企業(yè)的創(chuàng)新文化。俗話說，失敗是成功之母，所有的創(chuàng)新都源于“失敗”。因此，創(chuàng)新文化實質(zhì)上是“失敗文化”，只有寬容失敗，才是真正地鼓勵創(chuàng)新。
在如何看待失敗問題上，華為的理念與態(tài)度恰恰就是：寬容！在任正非看來，失敗是另外一種形式的成功?！皩捜菔 奔炔皇侨A為的核心價值觀，也不是某項制度之一，而是一種文化。在這種文化的帶動下，華為給予科學家以足夠的空間，讓他們在既定的研發(fā)主航道上去研究思想，探索未來。盡管華為的產(chǎn)品研究成功率不超過 50%，每年有幾十億美元被浪費了，但是華為寬容失敗的機制，培養(yǎng)起一大批高級研發(fā)人才，他們在各個領(lǐng)域能獨當一面，為華為創(chuàng)造了非凡的價值。
創(chuàng)新文化還體現(xiàn)在對趨勢的洞察和對機會的把握上。諾基亞是最早研發(fā)智能手機的，柯達是最早研發(fā)數(shù)碼相機的，索尼是最早研發(fā) MP3 的。但結(jié)果是，諾基亞迷戀于當時的市場占有率，柯達迷戀于膠卷產(chǎn)品的高額利潤，而索尼則是因為擔心 MP3 產(chǎn)品的推出會嚴重影響其唱片業(yè)務(wù)，于是，他們就無一例外地錯過了發(fā)展良機，最終被時代甩在身后。
反觀海爾，從1984 年開始創(chuàng)業(yè)，歷經(jīng)名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略五大發(fā)展階段，每個發(fā)展戰(zhàn)略階段的遞進都是產(chǎn)生于上一個階段接近波峰的時段，而不是出現(xiàn)在波谷期。據(jù)海爾大學的講師介紹，海爾只在“三個問答”——“有用嗎？”“有用！”“有什么用？”“不清楚！”“什么時候會有用？”“不知道！”這樣的背景下就做出了打造數(shù)字化營銷生態(tài)圈的戰(zhàn)略性決策。
我們不能說海爾在資源、技術(shù)、人才等硬件方面比那些世界級品牌要強，它們之間最大的差別是，在預(yù)見未來的同時，有沒有敢于走出確定性的優(yōu)勢，迎接新挑戰(zhàn)的銳氣，搶抓新機遇的智慧與勇氣，而這一切更多地是來自“‘海爾之道’即創(chuàng)新之道”的文化驅(qū)動，以及對“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”的深刻理解。
員工文化
2016年4月18日，一段“快遞小哥被扇耳光”的視頻引發(fā)網(wǎng)友熱議。對于自己的員工的尊嚴和利益，順豐集團很快就通過官方微博表示“會照顧好這個孩子，請大家放心”。在微博上上傳的順豐總裁的朋友圈截圖更是引發(fā)大家關(guān)注，在截圖中總裁聲明：“如果這事不追究到底，我不配再做順豐總裁！”
后來，在“順豐”上市的現(xiàn)場，人們發(fā)現(xiàn)在敲鐘的環(huán)節(jié)站在總裁身邊的竟然就是那位在這次事件中被打的快遞員。在整個事件中，順豐為公眾呈現(xiàn)出順豐快遞有態(tài)度、有溫度、有血肉、有人格的品牌形象。通過這次事件，公眾對順豐品牌形象好感度有了大幅的提升。
在 2017 年 4 月的一天，星巴克舉行了一場員工交流會。在交流會上，星巴克的高級管理人員了解到其中一些員工（他們稱之為“伙伴”）親歷了父母患病，甚至經(jīng)歷過父母的逝去。星巴克便對中國的伙伴做了一次調(diào)查，發(fā)現(xiàn)父母的身體健康是他們最為關(guān)心的，他們也很擔心自己的經(jīng)濟承受能力。于是，就在當天，星巴克在中國宣布了一項重要舉措：從 2017 年 6 月 1 日起，星巴克為所有符合條件的全職中國員工，全資提供父母重大疾病保險。為什么公司要做如此巨大的投入（這也許要投入數(shù)百萬美元），為這么多員工的父母購買這份保險？
對于這個問題，星巴克董事會執(zhí)行主席霍華德·舒爾茨的回答是：“不是每一個商業(yè)決定都是出于經(jīng)濟利益的考量。所以對于星巴克這樣一家公司而言，當我們聽到了伙伴們發(fā)出的請求，我們是無法拒絕的，這是我們邁出的里程碑式的一步?！?/span>
消費者文化
品牌是企業(yè)與市場構(gòu)建聯(lián)系的橋梁，是與消費者建立心智情結(jié)的紐帶。因此，企業(yè)的消費者文化也是品牌內(nèi)涵中不可或缺的組成部分。企業(yè)消費者文化中核心的問題是，你如何看待消費者，消費者在企業(yè)的價值鏈條中是什么樣的角色和地位，這就決定了企業(yè)對待消費者的態(tài)度和言行。在傳統(tǒng)經(jīng)濟的漫長過程中，“消費者是上帝”已經(jīng)被高呼了很長時間。
但是，中國的消費者似乎很少能夠真正體會到這種“待遇”，這句令消費者耳熟能詳?shù)木渥?，更多時候還停留在一句口號之上。這是為什么？其中最重要的原因就是企業(yè)在對消費者定位、角色及其價值認知上的偏差。傳統(tǒng)企業(yè)與消費者之間關(guān)系的建立是置于產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售之后，即企業(yè)獲得利益之后的。在傳統(tǒng)企業(yè)看來，消費者是銷售利潤的提供者，售后問題的提出者和經(jīng)營成本的構(gòu)成者。因此，在與消費者完成了交易、獲得了利潤之后，消費者再提出服務(wù)上的問題，在企業(yè)看來，這是在找麻煩，是在增加成本，其結(jié)果可想而知，因為“反正我的貨已經(jīng)賣出去了”。
還有的企業(yè)，在品牌導入期還能夠堅守品牌的價值與承諾，堅持自身的價值觀與經(jīng)營理念。當進入品牌的成長期或成熟期的時候，開始被“勝利”沖昏了頭腦，特別是在資本的裹挾之下，在業(yè)績的壓力之下，就開始“忘了初心”，一切以企業(yè)利益為導向，不是出于降低成本的需要而降級質(zhì)量標準，就是在履行服務(wù)承諾是出現(xiàn)推諉的行為，以“店大”的心理開始“欺瞞”顧客，以“營銷”的名義開始“算計”客戶，逾越了誠信的經(jīng)營紅線。
曾經(jīng)有一個“將牙膏口擴大1毫米”的案例被當作“金點子”風靡全球營銷界，筆者當時也對此頂禮膜拜過：“瞧人家這點子，怎么想的？”后來做“品牌系統(tǒng)性建設(shè)”的課程體系時又想起了這個案例。誰知，當筆者對這個案例“百度”時，呈現(xiàn)出來的結(jié)果卻出乎筆者的意料。這家名為“美國默克爾牙膏公司”的企業(yè)，在被所謂“金點子”催生了一年的經(jīng)營業(yè)績增長之后，銷量就開始大幅下降，三年之后便宣告倒閉。原來，家庭主婦漸漸地感受到牙膏支出的增加，當“恍然大悟”之后，便徹底拋棄了這家企業(yè)。
這家企業(yè)將消費者完全定位為銷售利潤的提供者，如此一來在銷售業(yè)績的增長需求面前，就不惜以增加消費者開支為營銷策略，以侵害消費者利益的方式來提升自身的營銷業(yè)績。殊不知，“金點子”也許會贏得銷量，失去的卻是消費者的信任與信賴，自然也就更失去了消費者的忠誠。正所謂，“在道上混，終究是要還的！”
當時代發(fā)展到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與用戶之間關(guān)系的建立移至產(chǎn)品研發(fā)、 生產(chǎn)之前，并且始終是平臺價值的共建者和支撐者。因此，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看來，消費者已經(jīng)不僅僅是銷售利潤的貢獻者，更為重要的是，消費者首先是產(chǎn)品需求的提出者，是商業(yè)價值的共建者，也正因為如此，在互聯(lián)網(wǎng)意識的眾多維度中，“用戶第一”才會被推舉為第一位。這就是中美兩國在消費者文化上的區(qū)別所在。
盡管華為、海爾和小米它們的產(chǎn)品不同、品牌的定位不同，但是“以消費者為中心”是它們在不同中的“共同點”，這成為它們的品牌內(nèi)涵中最為重要的一個信條。
從 2001 年，任正非就提出“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”的理念。海爾創(chuàng)始人張瑞敏也曾反復強調(diào)：企業(yè)的上級是誰？員工的上級是誰？就是用戶。所以，給用戶創(chuàng)造了價值，就有薪金；沒有用戶價值，就沒有薪金。阿里巴巴在美國上市時，馬云邀請多位用戶上去敲鐘，當記者采訪時他說：“這不是要表達什么信息，而是一種自然的行為。我們一直相信‘用戶第一，員工第二，股東第三’，我們努力 15 年就是為了用戶的成功，這是我們的目的所在！”小米在成立之初就旗幟鮮明地亮出自己的價值觀：因為米粉，所以小米。
聯(lián)系我們
山西風雨竹企業(yè)管理咨詢有限公司
地址：運城市鹽湖區(qū)解放北路黃河世紀廣場4座936室
服務(wù)電話：0359-6390148
QQ號 碼：872951346
公司郵箱：fengyuzhu360@163.com
|
|