ERP實(shí)施應(yīng)用的分段策略
企業(yè)中ERP的實(shí)施和應(yīng)用要至少要分為三個階段來做；話句話說，對同一個實(shí)施單位或組織來說，ERP要實(shí)施三次，只不過，每一次的項目目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。
數(shù)字化建設(shè)成效的取得要有相應(yīng)的土壤做支撐。其中，至少這幾方面的因素是基礎(chǔ)性的：
（1）選擇合適或成熟的技術(shù)路線和方案
（2）清晰的業(yè)務(wù)定義和規(guī)范管理
（3）數(shù)據(jù)質(zhì)量和數(shù)據(jù)管理的持續(xù)改善
（4）數(shù)字化勝任力的開發(fā)與培養(yǎng)，包括員工對數(shù)字化技能的學(xué)習(xí)和掌握、組織架構(gòu)和責(zé)任的厘清、數(shù)字化文化的形成，等等。
在企業(yè)實(shí)踐中，很多企業(yè)大都把注意力放在技術(shù)路線或方案的選擇上，而忽視了企業(yè)在數(shù)據(jù)管理、流程管理、員工勝任力等方面所存在的問題；實(shí)際上，后面幾個因素的奠定和改良不是一朝一夕的事情；故而，數(shù)字化建設(shè)成效的取得也不是一蹴而就的，數(shù)字化建設(shè)項目就要采取整體規(guī)劃，分步、分階段的方式來推進(jìn)，這尤其體現(xiàn)在ERP系統(tǒng)的實(shí)施和應(yīng)用上。
在企業(yè)的數(shù)字化應(yīng)用架構(gòu)中，ERP類似于企業(yè)的“軀干”和“任督二脈”。有人說數(shù)字化時代不需要ERP，需要的是業(yè)務(wù)中臺，是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。但是，商業(yè)的基本內(nèi)涵是“做單”，是做交易、做買賣；只要是做買賣，就離不開ERP，至少離不來ERP背后的思想和邏輯，至于用了某種所謂的特別軟件去解決，那也是ERP的變種。
即使作為企業(yè)“軀干”和“任督二脈”的ERP，其使命和定位的實(shí)現(xiàn)，其應(yīng)有價值的取得，也是一個不斷清晰，不斷扎實(shí)，不斷完善的過程。在這個過程中，業(yè)務(wù)財務(wù)交易的一體化、計劃和排程的精細(xì)化、企業(yè)級信息流、物流、資金流的集成化和業(yè)務(wù)協(xié)同，是應(yīng)有和必然的里程碑。因此，企業(yè)中ERP的實(shí)施和應(yīng)用也應(yīng)該采取分段的策略。
如圖1所示，企業(yè)中ERP的實(shí)施和應(yīng)用要至少要分為三個階段來做；話句話說，對同一個實(shí)施單位或組織來說，ERP要實(shí)施三次，只不過，每一次的項目目標(biāo)和側(cè)重點(diǎn)是不一樣的。而在整個過程的三個階段中，數(shù)據(jù)管理、流程管理、勝任力建設(shè)等基礎(chǔ)性因素相互影響、相互催化，而企業(yè)實(shí)施和應(yīng)用ERP的“土壤”也從貧瘠干枯逐漸變成黑色沃土。
ERP的基本功能是銷售、采購、庫存、生產(chǎn)、財務(wù)等交易的處理和業(yè)務(wù)進(jìn)展情況的報告，而ERP實(shí)施和應(yīng)用的交易處理和報告階段主要實(shí)現(xiàn)的就是上述功能，而其里程碑效果是業(yè)務(wù)財務(wù)的一體化管理。
從純手工管理或局部、部門級信息化管理到各項業(yè)務(wù)活動的數(shù)字化，ERP實(shí)施和應(yīng)用的交易處理和報告階段的主要工作是業(yè)務(wù)流程的梳理、組織架構(gòu)和職能職責(zé)的厘清、各類基礎(chǔ)主數(shù)據(jù)的整理，然后根據(jù)交易管理和系統(tǒng)應(yīng)用的要求盡可能準(zhǔn)確、及時和完整地記錄各項業(yè)務(wù)活動，以做到企業(yè)的經(jīng)營管理用數(shù)字說話，展現(xiàn)出來的效果就是業(yè)務(wù)財務(wù)的一體化。即，業(yè)務(wù)部門所做的各項操作對企業(yè)價值的影響，可以實(shí)時地反映到財務(wù)報表上，而財務(wù)部門根據(jù)財務(wù)報表的每一行數(shù)據(jù)可以追溯到產(chǎn)生這行數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)源頭。
通過ERP實(shí)施和應(yīng)用的交易處理和報告階段所達(dá)成的業(yè)務(wù)財務(wù)一體化，企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動都可以用數(shù)字來表征，經(jīng)營管理活動的效果好壞就有了數(shù)據(jù)度量，而經(jīng)營管理中的各種風(fēng)險也可以得到實(shí)時監(jiān)控和有效預(yù)防。
ERP的全稱是Enterprise Resource Planning，其靈魂是“P”（Planning），目的是實(shí)現(xiàn)資源（Resource，R）的有效轉(zhuǎn)化，即，把有限資源轉(zhuǎn)化為更多、更好的產(chǎn)品或服務(wù)，把有限資源轉(zhuǎn)化為更大的客戶價值?！癙”所要做的就是讓企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動在最合適的時間、最合適的地點(diǎn)，以最合適的數(shù)量或金額，傳遞最合適的人，其核心理念其實(shí)就是Just In Time，就是精益。
在ERP中，“P”的內(nèi)容包括銷售與運(yùn)作計劃、長期和柔性計劃、需求管理、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和訂單、作業(yè)、資源等的詳細(xì)排程。凡事豫則立，只有謀定而后動，軍隊才可能打勝仗；同樣，企業(yè)的經(jīng)營管理只有做到心中有數(shù)，有的放矢，才有可能先算贏然后再做贏，否則就是冒進(jìn)和靠運(yùn)氣吃飯。
軍隊訓(xùn)練首先是正步，然后是走隊形，再是變陣演練。EPR實(shí)施和應(yīng)用的交易處理和報告階段就是讓大家學(xué)會走路和走隊形，只有在這個基礎(chǔ)上才可能再演練變陣，才能進(jìn)入到計劃和排程的優(yōu)化階段。計劃和排程優(yōu)化階段的工作是一個不斷調(diào)優(yōu)（Tunning）的過程，需要不斷的嘗試、分析、總結(jié)，然后再完善。
計劃和排程優(yōu)化階段的里程碑效果是計劃的精細(xì)化。這時候，企業(yè)的一切經(jīng)營管理活動聽從統(tǒng)一的指揮，而指令則可精確到天，精確到小時，精確到具體的人和事，具體到某個產(chǎn)品或物料。
企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，不僅僅是企業(yè)個體的競爭，更是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。在ERP實(shí)施和應(yīng)用的全局性業(yè)務(wù)協(xié)同階段，所要實(shí)現(xiàn)的是企業(yè)整體和產(chǎn)業(yè)鏈全局性協(xié)同，“協(xié)”是協(xié)作（Collaboration），“同”是同步（Synchronization），要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的目的趨同、行動一致和步調(diào)統(tǒng)一。當(dāng)然，在實(shí)現(xiàn)全局性業(yè)務(wù)協(xié)同中，ERP的實(shí)施和應(yīng)用不是工作的全部，但必然是其主要組成部分，否則就有愧于ERP作為企業(yè)“軀干”和“任督二脈”的定位。
我們也可以換個說法，全局性業(yè)務(wù)協(xié)同的本質(zhì)內(nèi)容是工業(yè)4.0的三項集成：端到端集成、縱向集成和橫向集成。端到端集成是指從市場到研發(fā)、再到采購、制造、物流、分銷等各環(huán)節(jié)的流程打通和數(shù)據(jù)貫穿，是源于市場和終于市場?？v向集成是企業(yè)從中長期發(fā)展戰(zhàn)略到年度經(jīng)營計劃（包括全面預(yù)算），再到季度銷售與運(yùn)作計劃，再到月和周的生產(chǎn)計劃和排程，再到每天每時每刻的機(jī)臺作業(yè)，從中期到眼前，從全局到局部的計劃和指令下達(dá)，以及作業(yè)進(jìn)度的實(shí)時監(jiān)控和反饋。橫向集成是企業(yè)與上、下游合作伙伴之間的業(yè)務(wù)協(xié)同，是供應(yīng)、需求、資金等信息的雙向透明。
在ERP實(shí)施和應(yīng)用的協(xié)同階段，考驗企業(yè)的不僅僅是變陣，而是行軍打仗中軍情刺探、安營扎寨、計劃制定、后勤補(bǔ)給、戰(zhàn)斗動員、行動落實(shí)等的全方位、多專業(yè)、多組織、多維度的立體協(xié)作和同步，而這都建立在計劃和排程的精準(zhǔn)制定等基礎(chǔ)上；否則，就是以己之渾渾致他人之昏昏。
ERP分階段實(shí)施和應(yīng)用的策略，是考慮到企業(yè)的實(shí)際情況，考慮到企業(yè)在流程管理、數(shù)據(jù)管理、勝任力等基礎(chǔ)要素的成熟度演進(jìn)基礎(chǔ)上的必然選擇，而期望畢其功于一役的做法，不僅不能達(dá)成ERP應(yīng)有的效果，還很可能讓企業(yè)“一口吃成胖子”。
當(dāng)然，在具體的操作上，ERP實(shí)施和應(yīng)用的分階段策略，在不同的階段，其具體做法會有相應(yīng)的差別。比如，在交易處理和報告階段，屬于典型的多部門會戰(zhàn)，請咨詢公司支持是必不可少的；而在計劃和排程優(yōu)化階段，則完全可以是企業(yè)自己，或者在個別專家顧問的支持來進(jìn)行；至于在全局性業(yè)務(wù)協(xié)同階段，ERP的實(shí)施和應(yīng)用就不僅僅是一項管理變革，更是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分，需要以更高的定位、更全的視角、更大的力度來推動。
如前所述，有心人可以看出，分段策略的選擇，不僅僅適用于ERP的實(shí)施和應(yīng)用，其實(shí)也是大多數(shù)數(shù)字化建設(shè)工作的必然選擇。
圖1：ERP實(shí)施應(yīng)用的分段策略
交易處理和報告階段
計劃和排程優(yōu)化階段
全局性業(yè)務(wù)協(xié)同階段
分布策略的制訂和實(shí)施
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