中層就像腰，強(qiáng)司先強(qiáng)腰
作為中層管理者，你是否對(duì)現(xiàn)在的年輕人有下面的看法：
團(tuán)隊(duì)太年輕，遇到事情容易產(chǎn)生消極情緒？
不主動(dòng)，到流程節(jié)點(diǎn)還需要親自追蹤？
公司有戰(zhàn)略，有計(jì)劃，但員工執(zhí)行力不強(qiáng)，內(nèi)驅(qū)力不強(qiáng)？
今天我分享一下阿里三板斧是如何解決中層管理者面臨的這些問(wèn)題的。
一、常見(jiàn)的4個(gè)管理問(wèn)題
1.管理不好年輕人
現(xiàn)在很多團(tuán)隊(duì)的成員都很年輕，但正是因?yàn)槟贻p，往往就有一些管理問(wèn)題，如，做項(xiàng)目不夠主動(dòng)，過(guò)程很累；年輕人的情緒管理較差，容易產(chǎn)生沖突，情緒比較消極；執(zhí)行力不強(qiáng)，自驅(qū)力不足。
這是在很多企業(yè)中是比較普遍性的問(wèn)題，但年輕人也有一些優(yōu)勢(shì)。在職場(chǎng)中，年輕人越來(lái)越多，這些年輕的管理者有自己的性格，有時(shí)候主見(jiàn)會(huì)比較強(qiáng)。
在阿里巴巴的一次項(xiàng)目會(huì)上，一位90后管理者匯報(bào)項(xiàng)目的新玩法，時(shí)任總裁追問(wèn)了很多問(wèn)題。這位90后管理者對(duì)總裁說(shuō)，你不懂就不要問(wèn)了，你聽(tīng)完匯報(bào)你就會(huì)了解。
這個(gè)管理者有自己的想法，他不是只知道執(zhí)行。他會(huì)堅(jiān)持自己的主見(jiàn)，面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的位高權(quán)重，他更重視的是事情有沒(méi)有做成。這樣的管理者在企業(yè)中非常難得，也會(huì)在企業(yè)中發(fā)揮重要的作用。
2.內(nèi)部溝通不暢
很多公司的部門(mén)與部門(mén)的溝通與配合不暢，往往項(xiàng)目就卡在中間，無(wú)法有效執(zhí)行。
經(jīng)常尤其是中層管理者，工作也做了，也很努力，但就是沒(méi)有效果。究其根源，是因?yàn)橄嗷ヅ浜系闹袑庸芾碚吒髯哉疚徊煌?，想法不一致，最后因?yàn)槔鎲?wèn)題，卡在中間，配合的雙方都各受其害。
當(dāng)遇到中層干部業(yè)務(wù)推不動(dòng)時(shí)，有兩個(gè)解決辦法：
第一，“24小時(shí)解決問(wèn)題”。把互相協(xié)作的兩三個(gè)部門(mén)放到一起，以會(huì)議的方式大家共同解決問(wèn)題，沒(méi)有達(dá)成有共識(shí)的解決方案不散會(huì)。只有這樣的管理意志才能真正解決問(wèn)題。
第二，確定溝通標(biāo)準(zhǔn)，合理分工。很多時(shí)候雙方溝通的時(shí)候，溝通標(biāo)準(zhǔn)并不明確，管理分工以及業(yè)務(wù)流程也存在不足。只有克服這些困難，才能實(shí)現(xiàn)有效溝通并真正解決問(wèn)題。
3.管理失位，績(jī)效空轉(zhuǎn)
有一個(gè)現(xiàn)象，中層管理者非常忙，但最終結(jié)果卻不令人滿(mǎn)意。是什么原因？
很多管理者能非常完美地完成自己的本職工作，而一旦團(tuán)隊(duì)的工作流程中的某個(gè)員工的某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)效率較差或失位的情況時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率也提不高，這即是管理中的“績(jī)效空轉(zhuǎn)”現(xiàn)象。
4.個(gè)人效率高，組織效率低
雖然公司的部門(mén)、流程的各個(gè)環(huán)節(jié)都在做事，但效率有快有慢，即使某一環(huán)節(jié)效率再高，都沒(méi)有價(jià)值。
我在阿里巴巴就經(jīng)歷過(guò)這類(lèi)事情。
剛進(jìn)入阿里巴巴，我的工作非常努力，效率也很高，但我的政委卻認(rèn)為我的效率太高，這是一個(gè)工作方式的問(wèn)題。對(duì)此，我非常難以理解，難道效率高也是問(wèn)題？
直到工作三個(gè)月后才明白：個(gè)人效率高，并不是工作最好的方法。為什么？
假設(shè)一個(gè)業(yè)務(wù)需要五個(gè)部門(mén)的配合，除你之外，其他部門(mén)的工作效率不變，你的效率高能對(duì)結(jié)果產(chǎn)生改變嗎？不會(huì)改善！效率高只對(duì)自己的結(jié)果有影響。因此，你往往又對(duì)效率不高的部門(mén)產(chǎn)生抱怨，進(jìn)而與其他部門(mén)的關(guān)系緊張。
當(dāng)我意識(shí)到這點(diǎn)時(shí)，又做了改變。除了依然高效完成本職工作以外，拿出30%的時(shí)間幫助協(xié)同部門(mén)，為他們做培訓(xùn)，提升他們的績(jī)效。
如此過(guò)了9個(gè)月，我所在項(xiàng)目組的效率比之前提升了接近30%以上。
從那時(shí)我才明白：個(gè)人效率高沒(méi)有意義，組織效率高才是一個(gè)中層干部最重要的事情。
二、阿里管理的特色
1.阿里管理的特點(diǎn)
無(wú)可否認(rèn)，阿里巴巴是一家成功的企業(yè)，從B2B做到香港上市，而后有淘寶、支付寶、菜鳥(niǎo)、阿里云等業(yè)務(wù)的成功。
但阿里的管理做得好不好，有什么標(biāo)準(zhǔn)可以判定呢？
很多企業(yè)家都問(wèn)過(guò)類(lèi)似的問(wèn)題，我舉個(gè)案例來(lái)看看阿里管理的特點(diǎn)。
1999年，阿里巴巴剛剛成立時(shí)只有18個(gè)人；2007年，阿里巴巴在香港上市，2008年，高管團(tuán)隊(duì)集體退休；2014年，集團(tuán)在美國(guó)上市，2015年，高管團(tuán)隊(duì)又退居二線(xiàn)；2019年9月10日，馬云選擇退休，張勇接棒。
短短20年間，阿里經(jīng)過(guò)三次管理迭代。
在中國(guó)同體量的企業(yè)中，還沒(méi)有企業(yè)能完全做到，華為也是中國(guó)非常優(yōu)秀的企業(yè)，任正非也經(jīng)常在管理第一線(xiàn)，但華為選擇了與阿里不同的路線(xiàn)。
國(guó)際上，管理迭代也不是一件容易事：微軟的比爾·蓋茨之后鮑爾默做接班人，但微軟卻日漸衰弱，當(dāng)納德拉接棒后，微軟再次振興；蘋(píng)果公司的喬布斯之后庫(kù)克做接班人，持續(xù)保持了蘋(píng)果的高速發(fā)展；通用電氣CEO杰克·韋爾奇曾是阿里巴巴管理理論的老師，其之后由伊梅爾特接棒后，通用卻難現(xiàn)曾經(jīng)的輝煌。
反過(guò)來(lái)看，阿里巴巴不僅有自成閉環(huán)的管理架構(gòu)、企業(yè)文化和人才體系，還有源源不斷的管理者在內(nèi)部不停地誕生、成長(zhǎng)和成熟，所以，阿里巴巴的管理的確有值得大家借鑒的東西。
① 戰(zhàn)略——基于未來(lái)
基于未來(lái)的管理，不是看有什么資源，可以干什么事情，而是去思考未來(lái)要干什么，以此為基礎(chǔ)來(lái)重新規(guī)劃今天所有的資源。這是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)區(qū)別傳統(tǒng)企業(yè)的重要判別點(diǎn)。
傳統(tǒng)企業(yè)是先看有何資源，可以干什么事的思維方式?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)是先看要干什么再看有什么，要人，沒(méi)有人就找合伙人，要錢(qián)就找投資人，沒(méi)有工廠(chǎng)，就全球找供應(yīng)鏈，他的一切都是面向未來(lái)整合資源。
② 組織——因人成事
人才成為企業(yè)管理發(fā)展的核心力量，永遠(yuǎn)把人才擺在業(yè)務(wù)之前。沒(méi)有人，事情再對(duì)，也做不成功。人才的力量無(wú)以復(fù)加，馬云和雷軍都把大量的時(shí)間花在了高管的招聘上面。優(yōu)秀的人才值得三顧茅廬乃至三十顧茅廬去尋求合作。
③ 文化的力量
文化是阿里巴巴管理的最大特點(diǎn)之一。很多企業(yè)也有文化，但是真正把文化當(dāng)成企業(yè)的動(dòng)力和核心系統(tǒng)的企業(yè)非常少，而且學(xué)會(huì)這套方法論的更少。
戰(zhàn)略、組織、文化是阿里中管理最重要的三個(gè)點(diǎn)。
2.什么是三板斧？
① 三板斧的誕生緣由
一直以來(lái)，馬云都有非常重的武俠情結(jié)。
在阿里巴巴成立10周年之際，馬云覺(jué)得阿里學(xué)習(xí)了通用、微軟等眾多優(yōu)秀的企業(yè)管理方法，應(yīng)該可以集百家之長(zhǎng)形成阿里的管理方法論。
這個(gè)方法論就要像少林72絕技、武當(dāng)太極拳、郭靖的降龍十八掌一樣成為絕技。
在他的倡導(dǎo)下，阿里巴巴組織了30余個(gè)管理者共同開(kāi)發(fā)了三板斧課程。
這樣的管理秘訣不僅要讓阿里的高管學(xué)習(xí)，也要推廣到更多的企業(yè)中去。到如今，的確有很多企業(yè)因此而受益。
② 三板斧的核心要點(diǎn)
第一，組織是一個(gè)生命體。
很多企業(yè)把管理層分為基層、中層、高層。阿里巴巴的管理層也分為了三層：腿部力量、腰部力量和頭部力量。腿部代表四肢，腰部代表五臟六腑，頭部代表了大腦。
當(dāng)你把組織當(dāng)做一個(gè)生命體，當(dāng)成一個(gè)如同你我一樣的人來(lái)對(duì)待時(shí)，你就能感受到這個(gè)組織生命體真正的呼吸、生命、思想和他的成長(zhǎng)。
第二，管理是一門(mén)功夫，不是一門(mén)知識(shí)。
這是三板斧與眾不同的邏輯。很多管理者向外學(xué)習(xí)了很多管理知識(shí)，但回到企業(yè)中工作仍舊做不好，管理也做不好。還有人學(xué)習(xí)了許多人生道理，但仍然過(guò)不好自己的人生。
這些原因是什么？就是學(xué)習(xí)的是知識(shí)，而不是功夫。
什么是知識(shí)？一加一等于二，就是知識(shí)。什么是功夫？能解決問(wèn)題就有功夫，解決不了問(wèn)題就沒(méi)有功夫。
第三，管理者通過(guò)成就他人來(lái)成就自己。
管理者，不只是簡(jiǎn)單把事情做成，也不只是簡(jiǎn)單地培養(yǎng)員工，最終要通過(guò)人去做事情，通過(guò)人去拿結(jié)果。
當(dāng)年張勇問(wèn)馬云：阿里巴巴的管理是因人成事還是因事成人？是人對(duì)了事情就成了，還是把事情做成功了，這群人就成功了呢？馬云選擇的是因人成事，先把人選對(duì)，事情自然成。
③ 三板斧體系整體框架
阿里三層管理者分別是：腿部力量即基層管理者，是主管和經(jīng)理級(jí)別；腰部力量即中層管理者，是資深經(jīng)理和總監(jiān)層級(jí)別；頭部力量是公司的高層管理者，是副總裁以及以上的人。
管理者分成三層后，每一層管理者只需學(xué)會(huì)三招：基層管理者，定目標(biāo)、追過(guò)程、拿結(jié)果；中層管理者，搭班子、帶隊(duì)伍、建流程；高層管理者，揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道。
三層管理者各有三招，每一招又有3個(gè)重要的方法論，每個(gè)方法論又有一個(gè)工具。最終通過(guò)27個(gè)案例，把這27個(gè)工具組合成了非常完整的知識(shí)點(diǎn)，構(gòu)建成了阿里巴巴三板斧的課程體系。
今天重點(diǎn)為大家講述中層管理者的三招及背后的方法論。
三、中層管理者要做好的三件事
1.第一件事：搭班子
搭班子就是組建團(tuán)隊(duì)，搭班子有三招：第一，招人（hire：雇傭）；第二，開(kāi)人（fire：淘汰），人才要有招有留、有去有退；第三，輪崗（remove）。
為什么組建團(tuán)隊(duì)要做這三件事情？俗話(huà)說(shuō)人才如流水，流水如何保持健康的發(fā)展？問(wèn)渠哪得清如許，唯有源頭活水來(lái)。
只有不停的招人。但是人招來(lái)之后，不管不顧的話(huà)，就好比水沒(méi)有流動(dòng)出去，就是死水一潭。所以，一定要有人要被淘汰。同時(shí)，在一個(gè)池子里面水要流動(dòng)起來(lái)，所以要有輪崗機(jī)制。
① 招人
2013年，我從天貓調(diào)往的阿里巴巴集團(tuán)新成立的O2O事業(yè)部，集團(tuán)給了70個(gè)啟動(dòng)名額。按照公司的規(guī)定我不能帶走原來(lái)團(tuán)隊(duì)的任何一個(gè)人，因?yàn)樵袌F(tuán)隊(duì)還有自己的事情要做。但我只要求帶走我的政委。
于是，兩個(gè)人開(kāi)始組建一個(gè)新的事業(yè)部。但2個(gè)人去做50個(gè)人的事情肯定做不完，于是我讓政委幫忙一起招人。
但政委首先提醒我說(shuō)，招人是你自己的事情，不是我的事情，我只是幫助你。
因?yàn)榘⒗镎腥说牡谝回?fù)責(zé)人就是業(yè)務(wù)經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，而不是人力資源。人力資源和政委是第二負(fù)責(zé)人，這是在招人這件事上與其他企業(yè)最大的不同。
但人太難招了，O2O做線(xiàn)下線(xiàn)上的打通，既要懂線(xiàn)上的流程，也要懂線(xiàn)下的方式，還要與阿里的價(jià)值觀保持一致。
于是在公眾號(hào)發(fā)文請(qǐng)朋友幫忙推薦，為此，還發(fā)了不少的紅包，因?yàn)檫@是我自己的事情。
② 開(kāi)人
絕大部分中層管理者都喜歡做“好好先生”，表?yè)P(yáng)員工得心應(yīng)手，但要對(duì)員工處罰、批評(píng)，甚至開(kāi)除就很難下手了。但這卻是管理者最重要的能力之一。
阿里開(kāi)人并不是隨便開(kāi)除的，它有一定的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)：由價(jià)值觀和KPI兩項(xiàng)指標(biāo)，各占50%組合成績(jī)效考核成績(jī)，按優(yōu)秀20%、合格70%、淘汰10%的比例進(jìn)行排序。這10%被淘汰的，要么是價(jià)值觀不好（阿里稱(chēng)為野狗），要么是績(jī)效不好（小白兔）。
但開(kāi)人有兩點(diǎn)需要注意：第一，對(duì)待離職人的方式?jīng)Q定著公司現(xiàn)有人員的態(tài)度，如果開(kāi)人是簡(jiǎn)單粗暴的動(dòng)作，在職員工一定沒(méi)有歸屬感；第二，不能一次考核不過(guò)就開(kāi)人，還要給員工機(jī)會(huì)。阿里就通過(guò)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃或者調(diào)崗來(lái)給予員工機(jī)會(huì)。
阿里巴巴的績(jī)效考核很殘酷，無(wú)論業(yè)績(jī)多好，無(wú)論招人時(shí)的困難多大，到了考核節(jié)點(diǎn)，必須開(kāi)除10%的人。
當(dāng)準(zhǔn)備開(kāi)人時(shí)，我的領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)了我三個(gè)問(wèn)題：第一，你在招人的時(shí)候，你知不知道他有問(wèn)題？第二，你給員工培訓(xùn)過(guò)，或者轉(zhuǎn)過(guò)崗嗎？第三，這些人真要開(kāi)除，你為他找到了新崗位嗎？新崗位比現(xiàn)在的薪資更高嗎？這三個(gè)問(wèn)題讓我啞口無(wú)言。
第一個(gè)問(wèn)題，如果不知道，那說(shuō)明你的招聘能力問(wèn)題；如果知道，為什么又招進(jìn)來(lái)了呢？所以，都是你的問(wèn)題，只有這些人被開(kāi)除的時(shí)候才能發(fā)現(xiàn)我們所犯的錯(cuò)誤。
第二個(gè)問(wèn)題，如果員工沒(méi)有培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗就被開(kāi)除，代表你培養(yǎng)人的能力不夠，所以，員工必須要進(jìn)行培養(yǎng)。
第三個(gè)問(wèn)題，開(kāi)除這些員工，你沒(méi)為他做些準(zhǔn)備，怎么忍心呢？所以，開(kāi)除這些人時(shí)，我們都是抱頭痛哭的，因?yàn)槲覀儽舜斯餐删瓦^(guò)，彼此共同成長(zhǎng)過(guò)，我們心心相惜。今天我們?cè)谝黄鹗菓?zhàn)友，明天我們?cè)谝黄鹗怯肋h(yuǎn)的朋友。
③ 輪崗
輪崗機(jī)制特別重要。在阿里巴巴，業(yè)務(wù)不變，團(tuán)隊(duì)不變，但是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一年輪轉(zhuǎn)好幾個(gè)，所以輪崗在阿里巴巴是很常見(jiàn)的事情，同時(shí)，輪崗也是一家公司管理做得好不好非常重要的體現(xiàn)。
2.第二件事：帶隊(duì)伍
帶隊(duì)伍的標(biāo)準(zhǔn)：百戰(zhàn)百勝，有情有義。帶隊(duì)伍有三個(gè)機(jī)制：培訓(xùn)體系、績(jī)效體系和薪酬體系。
阿里培訓(xùn)體系花了很大精力，包括早期時(shí)馬云就親自參與。首先是新人培訓(xùn)，包括百年阿里等等；其后是業(yè)務(wù)培訓(xùn)；最后是管理培訓(xùn)。
阿里的績(jī)效體系通過(guò)KPI和價(jià)值觀兩個(gè)象限把人分成了五類(lèi)：
① 明星，價(jià)值觀、業(yè)績(jī)都優(yōu)秀，重點(diǎn)培養(yǎng)；
② 牛，是業(yè)績(jī)和價(jià)值觀都達(dá)標(biāo)的員工，是企業(yè)里的大多數(shù)；
③ 小白兔，價(jià)值觀好、業(yè)績(jī)出不來(lái)的老好人，給予機(jī)會(huì)，培養(yǎng)使用；
④ 野狗，價(jià)值觀不好，業(yè)績(jī)優(yōu)秀，堅(jiān)決不要；
⑤ 狗，業(yè)績(jī)和價(jià)值觀都不好，必須開(kāi)除。
阿里的薪酬體系有五層：第一層，基本工資；第二層，提成獎(jiǎng)金；第三層，年終獎(jiǎng)；第四層，股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)；第五層，特別紅包。
3.第三件事：建流程
阿里復(fù)盤(pán)有三種：第一，人才復(fù)盤(pán)；第二，業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)；第三，流程復(fù)盤(pán)。
阿里巴巴永遠(yuǎn)把人才復(fù)盤(pán)放在業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)之前，人永遠(yuǎn)先于業(yè)務(wù)。因?yàn)楹芏鄷r(shí)候人對(duì)了，業(yè)務(wù)才會(huì)對(duì)。
阿里人才復(fù)盤(pán)使用了人才九宮格盤(pán)點(diǎn)工具，根據(jù)人才發(fā)展的績(jī)效高中低，還有人才發(fā)展?jié)撃芨咧械头殖闪?個(gè)象限，每個(gè)象限占所有員工10%。
每個(gè)象限都有不同的管理方法，這是九宮格的人才復(fù)盤(pán)的精髓所在。
對(duì)于業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)，阿里有幾句土話(huà)。
第一句，沒(méi)有過(guò)程的結(jié)果就是垃圾。因?yàn)橹挥薪Y(jié)果沒(méi)有過(guò)程是不能被復(fù)制的。中層干部所做的事情如果不能被復(fù)制就沒(méi)有意義。
第二句，沒(méi)有結(jié)果的過(guò)程就是放屁。因?yàn)?，沒(méi)有最終的結(jié)果的過(guò)程也是無(wú)用的。
所以，阿里既要求結(jié)果好，還要求過(guò)程好，同時(shí)團(tuán)隊(duì)還要有發(fā)展。
業(yè)務(wù)復(fù)盤(pán)有幾個(gè)環(huán)節(jié)：業(yè)務(wù)的成果，業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)的時(shí)間等等。如果一個(gè)公司的管理不能實(shí)現(xiàn)流程化制度化，則這個(gè)公司最終不會(huì)有任何沉淀。
沒(méi)有沉淀，就意味著每個(gè)新項(xiàng)目都要重新再來(lái)一次。
各種管理問(wèn)題，越發(fā)讓我們認(rèn)知到流程的重要性。為什么很多員工無(wú)法快速勝任崗位？
因?yàn)楣具^(guò)往的流程機(jī)制沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，新人沒(méi)有經(jīng)過(guò)培訓(xùn)就上崗，這是公司最大的損失。
如果管理者不是一個(gè)職業(yè)的管理者，這個(gè)管理者就是人才的職業(yè)殺手。因?yàn)槎鄶?shù)員工離職的直接原因是對(duì)主管不滿(mǎn)意。
作為CEO，一定要想辦法把自己和公司的所有管理者都培養(yǎng)成為真正有價(jià)值的職業(yè)管理者。
作為中層管理者，或許都能體會(huì)得到中層管理的困難。上面有領(lǐng)導(dǎo)，你沒(méi)有決策力，下面有員工，你不是直接執(zhí)行者。
如果做的不好，上面有壓力，下面也怨你，與同級(jí)合作也不順暢，顯得左右為難。
中層干部對(duì)企業(yè)極其重要：基層干部出問(wèn)題，相當(dāng)于四肢出問(wèn)題，人死不掉，只是快慢不同；大腦出問(wèn)題，可能問(wèn)題想得不清楚；中層干部出問(wèn)題，是五臟六腑出問(wèn)題，對(duì)企業(yè)是致命的。
所以，企業(yè)的生死存亡跟中層干部密切相關(guān)，中層管理是企業(yè)管理中最難、最重要、最核心的模塊。
四、卓越中層管理者的秘訣
要在企業(yè)里面得以發(fā)展，職場(chǎng)得以成長(zhǎng)，有三句秘訣：對(duì)上管理要有膽量，平行管理要有肺腑，對(duì)下管理要有心肝。
雖然阿里的職業(yè)發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，但我在阿里的晉升速度卻快的像火箭般。
這源于我在阿里巴巴的一個(gè)特點(diǎn)，我會(huì)拿出工資的1/10請(qǐng)客吃飯，可以跟公司的同事一起喝咖啡，喝飲料、吃晚飯、喝茶，我來(lái)請(qǐng)客，這是我的習(xí)慣。
阿里巴巴有非常嚴(yán)格的要求，不能接受客戶(hù)的吃請(qǐng)，也不能收客戶(hù)的任何禮物。但是，我們可以請(qǐng)同事吃飯，通過(guò)這一頓飯，可以發(fā)現(xiàn)大家彼此能溝通，也建立了信任感。
首先，我是非常活躍的人，經(jīng)常跟各個(gè)部門(mén)溝通，同時(shí)，我與大商家聯(lián)系也非常多，這樣就從每個(gè)優(yōu)秀的管理者那里學(xué)到了他們管理的方法。這種開(kāi)放性讓我的學(xué)習(xí)速度變得非?？?。
其次，由于經(jīng)常有意識(shí)地請(qǐng)客，介于中國(guó)人的禮尚往來(lái)，彼此情感很好，合作很方便，也不會(huì)有太多的誤會(huì)。
最后，中層管理的50%業(yè)績(jī)?cè)谟趧e人是否愿意相信你，配合你部門(mén)的工作。這比對(duì)錯(cuò)重要的多，因?yàn)樾湃斡肋h(yuǎn)是最大的價(jià)值。
舉個(gè)實(shí)際的例子。
某企業(yè)中層管理者負(fù)責(zé)企劃部，他正在面臨的問(wèn)題如下：
企劃部主要負(fù)責(zé)品牌活動(dòng)策劃、信息管理、融媒體的運(yùn)營(yíng)。公司的五項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)中有四項(xiàng)屬于企劃部。其中融媒體板塊缺人，但上半年沒(méi)有找到合適的人選，他向公司高層建議了由當(dāng)?shù)氐腗CN機(jī)構(gòu)進(jìn)行代運(yùn)營(yíng)。
直播也比較缺人，就安排部門(mén)中工作量不太飽和的員工來(lái)負(fù)責(zé)。
由于合作伙伴的人員較有個(gè)性，內(nèi)部員工管理經(jīng)驗(yàn)較少，故而產(chǎn)生了一些情緒。其中員工A是2019年開(kāi)始共事的老員工，員工B是應(yīng)屆畢業(yè)生。
員工A出現(xiàn)了較大的情緒波動(dòng)，他提出如果對(duì)下半年工作職責(zé)調(diào)整時(shí)將任務(wù)安排給他，就會(huì)提出離職。
通過(guò)教練式管理方法與員工A溝通，發(fā)現(xiàn)他希望明年工資能提升30%。
分析之后得出要實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)有兩種方法：其一，調(diào)到業(yè)務(wù)崗；其二，主動(dòng)承擔(dān)公司六大板塊中的兩個(gè)板塊，如果能主動(dòng)承擔(dān)并完成全年目標(biāo)之后，就有晉升的機(jī)會(huì)。
對(duì)于A員工，公司不太愿意放棄，也希望他在公司三年時(shí)間能有所成就。如果他愿意平平淡淡過(guò)下去，可能選擇對(duì)他進(jìn)行調(diào)部門(mén)。因?yàn)楣靖Ｍ腥四芤黄鹩峦鼻啊?
所以現(xiàn)有的方案是，A如果主動(dòng)承擔(dān)就選擇A，如果他不能承擔(dān)，就調(diào)崗，并且培養(yǎng)B 來(lái)承擔(dān)這項(xiàng)工作。
如果想要更好的解決這個(gè)問(wèn)題，除了要從戰(zhàn)略講起外，還要明白在公司的管理中，人和事是分不開(kāi)的。
如果只學(xué)習(xí)了人的知識(shí)，事情沒(méi)有放進(jìn)來(lái)，或者只學(xué)習(xí)了解決問(wèn)題的方式，人沒(méi)有放進(jìn)來(lái)，都是不行的。因?yàn)檎鎸?shí)的管理中，人和事往往糾葛在一起。
未來(lái)企業(yè)管理的方式是每個(gè)企業(yè)只做一個(gè)環(huán)節(jié)，把所有非核心的業(yè)務(wù)全部外包。
如果公司覺(jué)得特別重要，是公司的核心項(xiàng)目，必須在內(nèi)部做的情況下，建議創(chuàng)新項(xiàng)目直接掛在總裁下面，不要讓中間環(huán)節(jié)有太多的管理權(quán)。
一旦把項(xiàng)目掛在非常重要管理者下面的時(shí)候，員工要做的是去競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，而不是需要再委派人去做。案例中，A和B在項(xiàng)目中都是由公司委派他去做的情況。
從阿里成功或失敗的案例中，我得出一個(gè)被驗(yàn)證無(wú)數(shù)次的結(jié)論：一個(gè)項(xiàng)目是否成功，與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人想不想做成有極大的影響因素，而與一把手想干這件事與否的關(guān)聯(lián)不大。
所以，那些優(yōu)秀項(xiàng)目的成功，是因?yàn)樨?fù)責(zé)人內(nèi)心中對(duì)項(xiàng)目成功有強(qiáng)烈的欲望。
當(dāng)一個(gè)人的能力很強(qiáng)，看起來(lái)也很努力，但在他內(nèi)心中沒(méi)有這種渴望成功的力量時(shí)，他做不成任何事情。
所以，公司要做任何項(xiàng)目的時(shí)候，把它的重要性告訴大家，去選擇有強(qiáng)烈的欲望把這個(gè)事情做成的人，成為機(jī)長(zhǎng)、成為艦長(zhǎng)。
如果老員工A對(duì)項(xiàng)目沒(méi)興趣，覺(jué)得這不是他要的東西；新員工B想嘗試，又覺(jué)得公司給的資源不夠，自己得到的也不夠。在兩難的情況下做好兩件事情:
第一，對(duì)于A，無(wú)論下半年如何調(diào)整，現(xiàn)在安排你做，請(qǐng)你做好，這是公司對(duì)你的要求，也是你職業(yè)化的標(biāo)準(zhǔn)。你做三個(gè)月之后，我可以讓別人做，這三個(gè)月是你該完成的。
任何管理者都要找到一個(gè)能替代你位置的員工，需要你培養(yǎng)一個(gè)員工來(lái)做管理的接班人。如果他內(nèi)心真不想做，在一定時(shí)間內(nèi)就要讓他調(diào)離這個(gè)崗位。
第二，對(duì)于B，既然要選擇一個(gè)新員工來(lái)做，何不把這件事放到公司中，讓更多的人來(lái)參與，競(jìng)爭(zhēng)，既然要競(jìng)爭(zhēng)，他也需要組建一個(gè)認(rèn)可他的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)參與。
通過(guò)這樣的方式，讓大家看到了項(xiàng)目的價(jià)值，把它公布于眾，公司也會(huì)給相應(yīng)的權(quán)責(zé)利益。
作為中層管理者，當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目流程化不完善，或者體系化未成形，分工不清晰的情況下，不如自己搭建，用一段時(shí)間把最重要、最核心的節(jié)點(diǎn)向前走一步。
最后，我有三句話(huà)要送給大家：管理者通過(guò)成就他人來(lái)成就自己；因?yàn)樾湃嗡院?jiǎn)單；互為土壤，共同成長(zhǎng)。
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