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企業(yè)決策方法論與戰(zhàn)略觀

對(duì)于企業(yè)而言，在制定戰(zhàn)略、做出決策時(shí)若簡(jiǎn)單以“好”或“壞”為依據(jù)，往往容易陷入迷茫與困惑。要想做出更加科學(xué)的決策，必須深入研究更加多元的影響因素，并綜合多項(xiàng)因素“對(duì)癥開方”，形成適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略之道。

■文/王慧文 前美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、執(zhí)行董事

戰(zhàn)略是不同時(shí)空里推動(dòng)ROI(投入產(chǎn)出比)最高的策略。其中，空間有多個(gè)含義，不同的地區(qū)、業(yè)務(wù)都是空間;ROI不容易量化，但是站在上帝視角來看，是客觀存在的;策略則是由形成策略決策的Insight(洞察)和相匹配的行動(dòng)方案組成。

在不同的時(shí)空里，策略是不斷變化的。

市場(chǎng)體量

如果只能看一個(gè)要素，就是行業(yè)體量，因?yàn)檫@一步就已經(jīng)決定企業(yè)的成敗。許多失敗者要么把行業(yè)體量估得過大，要么估得過小。

投入的合理性，取決于對(duì)市場(chǎng)體量的判斷。如果判斷對(duì)了，且盡早投入，就獲得戰(zhàn)略先機(jī)。如果判斷錯(cuò)了，在一個(gè)不夠大的市場(chǎng)里投入太多錢，或者在一個(gè)足夠大的市場(chǎng)里投入不足，就會(huì)掉到坑里。

當(dāng)然，行業(yè)發(fā)展早期，對(duì)行業(yè)體量有誤判是非常普遍的。因?yàn)槭袌?chǎng)體量和增速有一個(gè)默認(rèn)的關(guān)系：在一定體量下，如果有一個(gè)增速的話，基本就可以擬合出市場(chǎng)總體體量(但這有時(shí)候是一種常識(shí))。所以，在經(jīng)營(yíng)中，要反復(fù)校正和擬合市場(chǎng)真實(shí)的體量是多少。

市場(chǎng)體量的估算對(duì)創(chuàng)業(yè)者很重要，對(duì)投資人也很重要。

有三種判斷方法，第一，根據(jù)現(xiàn)有的行業(yè)體量和增速進(jìn)行擬合，但這需要行業(yè)發(fā)展了一段時(shí)間才能擬合，在發(fā)展過程中不斷地對(duì)齊擬合，擬合得越準(zhǔn)，越有競(jìng)爭(zhēng)力;第二，回到人類最根本的需求——人類發(fā)展的軌跡就是將原來自給自足的一些事交給化社會(huì)分工來完成;第三，類比法，例如參考日本便利店的市場(chǎng)體量，測(cè)算中國(guó)外賣的市場(chǎng)體量。

規(guī)模效應(yīng)

本質(zhì)上，哪些生意能做大，哪些生意做不大，是一個(gè)非常重要的問題。

規(guī)模效應(yīng)則是商業(yè)世界里的萬有引力，對(duì)商業(yè)思考的指導(dǎo)是非常大的，引力足夠大，就會(huì)將其他物質(zhì)吸過來，圍繞自己轉(zhuǎn)。規(guī)模效應(yīng)最初的定義，簡(jiǎn)化之，即賣出的商品越多，成本越低，競(jìng)爭(zhēng)力越強(qiáng)，企業(yè)規(guī)模越大，進(jìn)而形成正反饋循環(huán)。但是，放在今天已經(jīng)嚴(yán)重過時(shí)。

我認(rèn)為，今天的規(guī)模效應(yīng)是，交易額/客戶使用量足夠大，之后產(chǎn)生了客戶體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)或成本優(yōu)勢(shì)。具體是成本優(yōu)勢(shì)，還是客戶體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，取決于具體的生意模式。第一個(gè)層面，是不同的生意，本身具備不同的規(guī)模效應(yīng)，有些生意天生就做不大;第二個(gè)層面，是在企業(yè)發(fā)展的過程中，越早抓住那些有規(guī)模效應(yīng)的要素，越會(huì)因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)起作用(成本低或用戶體驗(yàn)好)而取得更好的發(fā)展。

所以，規(guī)模效應(yīng)是決定企業(yè)發(fā)展速度成敗的高權(quán)重要素。在業(yè)務(wù)選定的情況下，要識(shí)別哪些要素有規(guī)模效應(yīng)，哪些沒有規(guī)模效應(yīng)，哪些要素是反規(guī)模效應(yīng)的。這些要素里，經(jīng)營(yíng)取舍，戰(zhàn)略取舍，商業(yè)模式設(shè)計(jì)取舍，管理取舍就顯得非常重要。

那么，“管理”這件事有沒有規(guī)模效應(yīng)?非常遺憾，管理是反規(guī)模效應(yīng)，這對(duì)商業(yè)決策和組織決策都有影響。那為什么很多公司還要管那么多人?因?yàn)闃I(yè)務(wù)的強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)抵消了管理的反規(guī)模效應(yīng)的副作用。

不同的要素有不同的規(guī)模效應(yīng)，且不同要素之間的規(guī)模效應(yīng)還有博弈關(guān)系，規(guī)模效應(yīng)與反規(guī)模效應(yīng)的沖突，因此企業(yè)要衡要素之間哪一個(gè)規(guī)模效應(yīng)更強(qiáng)。

馬太效應(yīng)

馬太效應(yīng)是商業(yè)世界的進(jìn)化論，那么它在商業(yè)世界里是如何起作用的呢?

第一，風(fēng)險(xiǎn)投資。具體而言，風(fēng)險(xiǎn)投資正在向頭部的大VC聚集。為什么非要拿大牌VC的錢?因?yàn)榇蟛糠值膭?chuàng)業(yè)者并不理解風(fēng)險(xiǎn)投資這件事，這就導(dǎo)致大家在不了解情況下做決策時(shí)，投資人的名氣也成為一個(gè)重要參考要素。

第二，馬太效應(yīng)的影響，馬太效應(yīng)決定了有些行業(yè)只會(huì)有3家，比如，互聯(lián)網(wǎng)早期搜狐、新浪、網(wǎng)易3家門戶網(wǎng)站。

舉個(gè)例子，雅虎起步的時(shí)候是門戶網(wǎng)站，當(dāng)時(shí)也有好多家互聯(lián)網(wǎng)公司，雅虎給一個(gè)投資商開了200萬美元的估值，投資商有些猶豫，因?yàn)檠呕⒅挥?個(gè)年輕人。

但很快紅杉就翻倍投了，并表示，大部分風(fēng)投都有流程，但紅杉判斷這個(gè)行業(yè)剛剛起步，從業(yè)者之間的差距可能只有幾周的時(shí)間，如果花2個(gè)月做決策，那么情況可能發(fā)生非常大的變化。如果紅衫領(lǐng)投，就會(huì)產(chǎn)生話題效應(yīng)，緊接著帶來大流量，產(chǎn)生巨大的光環(huán)效應(yīng)，從業(yè)者也會(huì)優(yōu)先投簡(jiǎn)歷，產(chǎn)生人才優(yōu)勢(shì)，幫助他們拿到下一輪融資，進(jìn)入了正循環(huán)。

因此，馬太效應(yīng)對(duì)早期創(chuàng)業(yè)者是非常重要的。早期產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)可能有非常多的問題，但一旦形成了馬太效應(yīng)，很多問題也就迎刃而解了。如果一件事情一開始什么都完美，同行們還沒有脫穎而出，那說明進(jìn)入了一個(gè)錯(cuò)誤的行業(yè)。

幾乎所有的領(lǐng)域，大部分決策者都沒有辦法通過有效信息、知識(shí)結(jié)構(gòu)和判斷方法做出獨(dú)立判斷，大家只能依賴專家或者從眾，因此產(chǎn)生馬太效應(yīng)。所以，企業(yè)要盡可能抓住有規(guī)模效應(yīng)的要素，盡可能減少反規(guī)模效應(yīng)，形成馬太效應(yīng)。

市場(chǎng)集中度

規(guī)模效應(yīng)、馬太效應(yīng)、反規(guī)模效應(yīng)是市場(chǎng)集中度的決定性要素。市場(chǎng)體量可以很大，但如果市場(chǎng)集中度不夠高的話，也產(chǎn)生不了很大的企業(yè)，典型的行業(yè)如餐飲。因此，不要覺得某個(gè)行業(yè)體量很大，就立即大規(guī)模投入，因?yàn)橥顿Y人也會(huì)看這個(gè)行業(yè)能不能出大公司。

另一個(gè)判斷方法是討論最后剩下幾個(gè)企業(yè)，這就涉及到很復(fù)雜的問題，我們應(yīng)該盡早判斷出行業(yè)終局集中度，這對(duì)初期的發(fā)展策略非常重要。如果只剩1家的話，就要盡快形成馬太效應(yīng)，當(dāng)然一般只有指數(shù)級(jí)規(guī)模效應(yīng)的行業(yè)才會(huì)只剩1家，大部分行業(yè)都會(huì)剩2-3家，所以要盡快成為領(lǐng)先者，形成正循環(huán)，但又不宜過度投入，否則會(huì)導(dǎo)致投入產(chǎn)出比過低，長(zhǎng)期會(huì)成為包袱。

頂級(jí)投資人不僅能判斷這個(gè)行業(yè)有多大，還可以判斷這個(gè)行業(yè)最后大概剩幾家，而這些頂級(jí)投資人一定能拿到所有公司的數(shù)據(jù)，所以要做前三里ROI最高的。

產(chǎn)業(yè)鏈

產(chǎn)業(yè)鏈比較復(fù)雜。一個(gè)行業(yè)往往有很多參與者，所以還要考慮產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。行業(yè)可以很大，但產(chǎn)業(yè)鏈條里的每一個(gè)環(huán)節(jié)都不一樣，每條產(chǎn)業(yè)鏈都有鏈主，鏈主才是這個(gè)行業(yè)里生存得最好的角色，也是在產(chǎn)業(yè)變革中占有主動(dòng)權(quán)的一方。

關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈有不同的理論，比如微笑曲線理論，即在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里面生存得最好的，是處在最上游接近核心供應(yīng)資源和最下游接近消費(fèi)者的企業(yè)。這個(gè)理論常見于鏈條比較長(zhǎng)的行業(yè)，還有些行業(yè)比較復(fù)雜，這就涉及到生態(tài)企業(yè)。如果做生態(tài)能提高效率，那么企業(yè)要么成為生態(tài)建設(shè)者，要么加入生態(tài)成為一員，否則就會(huì)被生態(tài)淘汰掉。

關(guān)于產(chǎn)業(yè)鏈，還有一個(gè)比較經(jīng)典的理論，就是波特五力模型，其中并不是每一個(gè)都和產(chǎn)業(yè)鏈有關(guān)系，但這里面提到了和上下游的關(guān)系，下游是客戶，上游是供應(yīng)商。

如果簡(jiǎn)化來看一個(gè)生意，一般來說都是有上下游的。那么什么因素會(huì)影響上下游之間的關(guān)系?一個(gè)核心的因素就是上游或下游的市場(chǎng)集中度，在產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系里，市場(chǎng)集中度又影響到了上下游之間的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系。對(duì)一家公司而言，最好的情況是上下游的集中度都很分散、只有自身的集中度很高，但這種運(yùn)氣不是總能夠出現(xiàn)的。

先發(fā)與后發(fā)

先發(fā)優(yōu)勢(shì)很重要，商業(yè)里先發(fā)優(yōu)勢(shì)是主體，能獲得創(chuàng)新者的標(biāo)簽，吸引領(lǐng)先的人才，也提前知道有什么樣的困難，并可能積累了不平等的戰(zhàn)略資源。

后發(fā)優(yōu)勢(shì)也很重要，后發(fā)優(yōu)勢(shì)之一就是不需要做市場(chǎng)教育，先發(fā)者要去說服很多人，其中的困難是很多人無法想象的。例如為什么要做電動(dòng)車、使用時(shí)去哪充電等等這些問題后發(fā)者都不會(huì)遇到。

后發(fā)優(yōu)勢(shì)之二是，知道這件事情一定能實(shí)現(xiàn)。先搞原子彈和后搞原子彈遇到的困難是完全不一樣的，二者面臨的不確定性是完全不一樣的。

后發(fā)優(yōu)勢(shì)之三是，后發(fā)者通常是比較常規(guī)的商業(yè)思維，而創(chuàng)新者通常思維是很獨(dú)特的，但也因此帶來了認(rèn)知盲區(qū)。比如沃茲尼亞克做PC完全是出于自己的需求，而喬布斯比較有商業(yè)思維，要把PC推廣到大眾市場(chǎng)。

這是創(chuàng)新者和后發(fā)者思考問題的差異之處，因?yàn)閯?chuàng)新者的思維方式本身就不同，有的不為商業(yè)目的而創(chuàng)新，有的因?yàn)橘Y源問題，需要極度優(yōu)化資源投入，這本身也會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)新者存在一些思維盲區(qū)。

一言以蔽之，先發(fā)優(yōu)勢(shì)和后發(fā)優(yōu)勢(shì)的差別，創(chuàng)新者和后發(fā)者的根本差別，是創(chuàng)新者通常有思維盲區(qū)，而后發(fā)者思維盲區(qū)會(huì)小些。

增量與存量

任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，都要知道企業(yè)是在做增量還是存量的市場(chǎng)。存量市場(chǎng)并非沒有機(jī)會(huì)，但發(fā)展實(shí)在太難，一旦市場(chǎng)成為存量市場(chǎng)，那么行業(yè)格局變化的可能性就很小了。此外，存量市場(chǎng)對(duì)組織的要求也很高，所以最好還是在增量市場(chǎng)里發(fā)展。

衡量增量、存量的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是滲透率。在互聯(lián)網(wǎng)生意里，增量、存量的一個(gè)影響因素，就是獲客成本的差別。不管是打廣告、補(bǔ)貼還是做地推，增量和存量市場(chǎng)的獲客成本的差別起碼達(dá)到十倍之多，這就導(dǎo)致，存量市場(chǎng)的一個(gè)用戶的獲取成本往往會(huì)導(dǎo)致生意不成立。

但存量市場(chǎng)并不意味著沒機(jī)會(huì)，舉百事可樂為例。百事可樂原來是很小的公司，可樂這個(gè)行業(yè)是可口可樂開創(chuàng)的，可口可樂又比較強(qiáng)。百事可樂的約翰·斯考利認(rèn)為雖然很艱難，但還是有機(jī)會(huì)搶回市場(chǎng)份額的，改變消費(fèi)者心智?？衫玫臋C(jī)會(huì)就是，一個(gè)人在13歲叛逆期的時(shí)候，會(huì)在方方面面都不認(rèn)同自己的父母包括消費(fèi)品牌。

如果我們站在未來100年看向現(xiàn)在，這些新出生的人就是增量市場(chǎng)。剛出生的人沒辦法選擇自己的消費(fèi)品牌，但總有一天他會(huì)有選擇的權(quán)利，企業(yè)和品牌要在那個(gè)時(shí)間告訴他，“年輕人應(yīng)該喝百事可樂”，這個(gè)口號(hào)是可口可樂無法也不能有的定位。這個(gè)口號(hào)不僅讓消費(fèi)者在年輕的時(shí)候喝百事可樂，未來這些年輕人變老了還會(huì)繼續(xù)喝百事可樂。

所以，存量市場(chǎng)也是有機(jī)會(huì)的，很大程度上取決于你能在多大程度上和第一名做出差異化。

入場(chǎng)時(shí)機(jī)

時(shí)機(jī)是非常重要的，怎么強(qiáng)調(diào)其重要性都不為過，入場(chǎng)太早和太晚都不行。越重要的事情越難判斷。方法有兩個(gè)，一是馬克安德森的結(jié)論，如果你相信一件事早晚會(huì)發(fā)生，那就每3年試一次;二是我認(rèn)為只要企業(yè)沒有倒閉，早入場(chǎng)比晚入場(chǎng)好。

這就涉及到時(shí)間窗是如何打開的，宏觀分析里有一個(gè)叫PEST模型(政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù))，基本上這幾個(gè)大的要素變化形成了短暫的時(shí)間窗口。

通常是技術(shù)變化導(dǎo)致成本和體驗(yàn)可能性的變化，此外，還包括從業(yè)者的認(rèn)知變化，許多行業(yè)，如果事后去看，當(dāng)時(shí)技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施、成本可能已經(jīng)出現(xiàn)了，但行業(yè)機(jī)會(huì)還沒形成，這是因?yàn)橐粋€(gè)行業(yè)在剛開始的時(shí)候，從業(yè)者存在很多誤區(qū)，這些誤區(qū)需要從業(yè)者反復(fù)嘗試才能排除掉。

所以那些正確的認(rèn)知不是一開始就在某個(gè)人腦子里，而是在這個(gè)過程中，不同的人，抓住了不同的閃光點(diǎn)，最后有人把所有的閃光點(diǎn)聚合起來，形成了一個(gè)集大成的產(chǎn)品，這個(gè)認(rèn)知是所有創(chuàng)業(yè)者社區(qū)的共有知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

所以為什么我認(rèn)為只要能確定公司不倒閉，越早入場(chǎng)越好，因?yàn)樵皆缛雸?chǎng)企業(yè)越能積累正確認(rèn)知，越可能把握住浪潮。

標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略和有效戰(zhàn)略

關(guān)于戰(zhàn)略有各種理論和流派，這些流派都各有各的閃光點(diǎn)也各有各的問題。市面上廣為流傳的理論落到一家具體的公司也許是無效的，而有效戰(zhàn)略也可能常常并不廣為流傳。

戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)而言類似醫(yī)生治病，是根據(jù)癥狀猜測(cè)病癥，進(jìn)而提出治療方法，治療有效，說明猜測(cè)對(duì)了，否則說明猜測(cè)不對(duì)，那么換一種治療方法。即便癥狀一樣，但因?yàn)椴∫虿煌蛘呓Y(jié)構(gòu)不同，治療方法也會(huì)不同。

企業(yè)的戰(zhàn)略有時(shí)就是這樣，有一個(gè)猜測(cè)、假設(shè)、驗(yàn)證的過程，但企業(yè)的反饋周期很長(zhǎng)，做一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和落地要2年，這很正常。

標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略之所以流行，是因?yàn)檫@些戰(zhàn)略是可規(guī)?；⒖蓮?fù)制，但很多企業(yè)的戰(zhàn)略需要很多要素疊加到一起才能生效。

這就涉及有效戰(zhàn)略，戰(zhàn)略通常是很少的，Strategy(策略)可以有很多條，這些Strategy應(yīng)該落實(shí)到很多方面，應(yīng)該是很多個(gè)要素疊加在一起，才能形成一個(gè)有效的戰(zhàn)略。如果簡(jiǎn)單的一、兩條戰(zhàn)略就能有效的話，證明企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、組織情況、產(chǎn)業(yè)狀況還沒到深水區(qū)。