多年前第一次看到永輝超市，還不怎么看得起，LOGO就是YH（“永輝”拼音首字母）加個圈，太敷衍了，一看就不高大上。
慢慢地發(fā)現(xiàn)永輝很實在，土氣中接著地氣，低調(diào)中很有實力。
后來了解到永輝是接近千億市值上市公司（一度曾突破千億），是中國500強，干掉了洋超市，還和騰訊一起投資了家樂福。
盡管面臨估值過高、生鮮電商挑戰(zhàn)等質(zhì)疑，但永輝的成績是實實在在的?？纯催@些年門店增長多么強勁：
永輝成功的秘訣之一，就是“下沉式”的合伙人制度。
永輝超市董事長張軒松在進(jìn)店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一線員工每個月只有2000多元的收入時，他們可能剛剛溫飽，根本就沒有什么干勁；他們碼放果蔬的時候會出現(xiàn)‘往一邊丟’、‘往那一砸’的現(xiàn)象，受過撞擊的果蔬通常幾個小時就會變黑，對客人的服務(wù)態(tài)度也不好。
提高一線員工收入對超市經(jīng)營至關(guān)重要。但永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元的收入，永輝一年就要多付出7200多萬元的薪水。再說加100元員工也沒什么感覺。
為此，永輝創(chuàng)造性地把一線員工也納入合伙人計劃。一般認(rèn)為做股權(quán)激勵主要是針對管理層和核心骨干員工，永輝大膽地打破這一思維定勢，不斷試錯，做了大量探索創(chuàng)新。
永輝合伙人制度的原理十分簡單，復(fù)雜了跟廣大一線員工也說不清楚，簡單說就是以門店為單位，跟總部業(yè)績包干，超額部分由門店合伙人自行分配。具體操作要點包括：
一、合伙人以門店為單位與總部談條件，幾乎所有員工都參與合伙人計劃；
二、充分授權(quán)：部門、柜臺、品類等人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的，人招得越多，或者招到不能干的人，就會影響所有員工的收入；這種類似“阿米巴”的機制避免了人浮于事和濫竽充數(shù)的弊端。
三、總部代表、門店店長、經(jīng)理、課長，共同開會探討門店預(yù)期的毛利額，超額利潤由總部與門店分紅，每個門店可以不一樣，三七、四六或其他比例都可以，很靈活。
四、門店根據(jù)員工的貢獻(xiàn)分配分紅。員工的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入是掛鉤的，只有服務(wù)好客人，降低成本，減少損耗，才能得到更多的回報。以果蔬為例，員工在碼放時就會更注意輕拿輕放，并注意保鮮，在國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝只有4%~5%損耗率。
以下是門店合伙人分配的具體辦法：
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合伙人獎金包:
門店獎金包＝門店利潤總額超額/減虧部分×30%
門店利潤總額超額/減虧部分＝實際值－目標(biāo)值
門店獎金包上限：門店獎金包≥30萬時，獎金包按30萬元發(fā)放
2
合伙人獎金計算方法:
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結(jié)算細(xì)則
（1）分配系數(shù)：按部門毛利達(dá)成率的排名情況，確定各部門對應(yīng)分配系數(shù)。例如：某店生鮮部毛利達(dá)成率在該店四大營運部門中排名第1，生鮮部對應(yīng)分配系數(shù)為1.5，即生鮮部的經(jīng)理、經(jīng)理助理、課長、員工的分配系數(shù)均為1.5。
（2）總份數(shù)
總份數(shù)＝∑各部門同職級人員人數(shù)×部門毛利額達(dá)成率排名對應(yīng)分配系數(shù)
注：
① 經(jīng)理級份數(shù)：含經(jīng)理助理，課長級份數(shù)：含副課長
② 以上統(tǒng)計的總份數(shù)：不包含雙指標(biāo)未達(dá)成的部門或課組各職級人數(shù)
（3）出勤系數(shù)
出勤系數(shù)＝（當(dāng)季應(yīng)出勤天數(shù)－事假/病假/產(chǎn)假/工傷假天數(shù)）÷當(dāng)季應(yīng)出勤天數(shù)
（4）獎金發(fā)放
按季度結(jié)算，獎金與次月工資一起發(fā)放。
4
案例說明
例如：賣場店A店第一季度，全店銷售達(dá)成100.1%，利潤總額達(dá)成106%，利潤超額33萬， 門店合伙人獎金包10萬。以下為各部門人數(shù)、達(dá)成情況：
（1）各職級獎金包
（2）參與分紅部門、課組總份數(shù)核算（達(dá)成課組：生鮮部5個、食品用品部4個）
（3）各職級人均獎金
（4）獎金實發(fā)
① 生鮮部經(jīng)理，如果第一季度出滿勤，沒有請假，分紅獎金為1570元。
② 生鮮部水果課，銷售達(dá)成率101%、毛利達(dá)成率98%，該課第一季度出滿勤、沒有請假的課長分紅獎金為1168元/人，員工分紅獎金為828元/人。
不做超市行業(yè)的人可能很難看懂這些細(xì)節(jié)，其實重點在于三個原則：
第一，股權(quán)激勵是個大概念，不注冊為股東，只給分紅，也屬于股權(quán)激勵。
第二，分紅與業(yè)績和出勤等工作表現(xiàn)緊密、動態(tài)掛鉤，激勵效果更直接；設(shè)計計算業(yè)績的方法和考核工作表現(xiàn)的指標(biāo)體系，永輝是用了心的；特別值得稱道的是“因店制宜”，大膽試錯，不斷改進(jìn)，前后有很多個版本。簡言之，發(fā)揮集體智慧、群眾智慧很重要，邊試邊做很重要；切忌幾個股東、高管閉門造車，搞出一個僵化的版本強制推行。
第三，最應(yīng)該學(xué)習(xí)的，是把基層員工納入分享企業(yè)利潤的范圍，這需要更大的格局。永輝的“下沉式”合伙人制度值得美容美發(fā)、餐飲等生活消費類連鎖企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。
讓一幫打拼的兄弟拿死工資，
那是一個人的公司；
讓一幫打拼的兄弟持股份，
那是一群人的公司。
我們面對的是一個越來越復(fù)雜和動蕩的世界；
沒有一種商業(yè)模式是長存的；
沒有一種競爭力是永恒的；
沒有一種資產(chǎn)是穩(wěn)固的；
作為一個企業(yè)的老板或者合伙人你有沒有想過？
資本經(jīng)濟時代的股權(quán)；
中國股權(quán)投資時代已經(jīng)來臨，正是中小型企業(yè)進(jìn)入資本市場的最佳時機！
中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年。不僅企業(yè)的生命周期短，能做強做大的企業(yè)更是廖廖無幾。企業(yè)做不長、做不大的根源當(dāng)然很多，但核心根源卻只有一個——企業(yè)的股權(quán)出了問題！
真格基金創(chuàng)始人提出：合伙人的重要性超過了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風(fēng)口上更重要。
企業(yè)的死亡不是死于外部的競爭，而是死于企業(yè)內(nèi)耗。
中國有句老話，生意好做，伙計難擱。
股權(quán)既是一門技術(shù)，也是一門藝術(shù)。
學(xué)習(xí)股權(quán)術(shù):
員工不聽話，可以叫他卷鋪蓋走人！股東不和，怎么辦？
有多少老板因為不懂股權(quán)，掉入股權(quán)10大陷阱中
公司天天上演三國演義，五王爭霸戰(zhàn)中，業(yè)績、利潤、積極性大幅受損？
有多少公司因為陷入股權(quán)僵局，導(dǎo)致股東內(nèi)耗而不能快速發(fā)展或影響上市大計？
企業(yè)如何進(jìn)行股權(quán)配置:
1、股權(quán)可以設(shè)定期限，有長期、中期和短期，你公司的股權(quán)分層了嗎？股權(quán)有分層才會有身材！
2、你公司有只出錢不干活的股東嗎？他的股權(quán)比例設(shè)定多少才合理？他購買股權(quán)的價格應(yīng)該和你一樣嗎？
3、什么樣的股權(quán)比例才是最合理的？如何打造完美的股權(quán)結(jié)構(gòu)？
4、股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理的企業(yè)永遠(yuǎn)做不大，股權(quán)分配不好的企業(yè)很容易分裂。如何避免一山二虎、三國鼎立、五王爭霸？
5、未來的趨勢不是雇傭制，而是合伙人模式，什么是合伙人模式，如何建立合伙人模式？
對外融資、對內(nèi)激勵:
除了賣產(chǎn)品賺錢，你知道高手如何賣股權(quán)、賣現(xiàn)金流賺更多更多錢嗎？股權(quán)是企業(yè)無本息融資及0成本開拓市場的重要工作。
華為為什么能從4萬元發(fā)展為2000多億？因為他在90年代就開始實行全員持股，開始與客戶在全國建立合資公司！
關(guān)鍵是任正非不到2%的股權(quán)，如何還能控制公司？
相反新浪創(chuàng)始人王志東當(dāng)年是如何被踢出局？
小肥羊把孩子養(yǎng)大了叫別人爹！
15年前，馬云如何鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話？因為他一創(chuàng)業(yè)就有高人為他做清晰的股權(quán)規(guī)劃及股權(quán)激勵設(shè)計！
馬云上市的事件告訴我們：
股權(quán)可以吸引人才（蔡崇信）
股權(quán)可以留住人才（18羅漢）
股權(quán)可以融資（孫正義）
股權(quán)可以打市場（與雅虎合作）
股權(quán)設(shè)計控股（馬云不到10%控制公司）
股權(quán)激勵的作用：
1、規(guī)范員工行為、提高企業(yè)凝聚力
2、解放老板、業(yè)績倍增
3、平衡股東關(guān)系、功臣退出機制
4、人才戰(zhàn)略梯隊、吸引同行人才
企業(yè)有5條生命線條線：
1、67%老板有完全控制權(quán)
2、51%老板有相對控制權(quán)
3、34%老板有一票否決權(quán)
4、20%界定同業(yè)競爭權(quán)利
5、10%可以申請解散公司
企業(yè)家不懂股權(quán)將面臨8大痛苦問題：
1.哥們變仇人
2.同床異夢，同室操戈
3.養(yǎng)大兒子叫別人爹，小肥羊管肯德基叫爹
4.競爭對手挖墻腳
5.團(tuán)隊工作效率低下
6.錯過合作機會，去融資功能
7.影響上市大計
8.再好的項目都做不大
企業(yè)如何進(jìn)行股權(quán)融資：
1、有人投資你企業(yè)，股權(quán)怎么劃分，選擇股東有哪些標(biāo)準(zhǔn)？
2、如何通過股權(quán)去打市場，通過股權(quán)去做連鎖？
3、股權(quán)八條線：5%、10%、33%、34%、50%、51%、66%、67%，這八條線分別意味著什么？
4、 股權(quán)融資最重要三要素是什么？融資、融人、融市場？
5、如何進(jìn)行天使輪、A輪、B輪和C輪的融資？
股權(quán)眾籌模式是連鎖企業(yè)擴張最快方式。如今兩大最主流的股權(quán)眾籌模式：互聯(lián)網(wǎng)眾籌、實體眾籌模式。如何通過眾籌模式做資金對接、人才對接、資源對接？現(xiàn)在都是合作共贏的年代，股權(quán)眾籌是最明顯的方式。
